4.2. Types of management and their effectiveness.

The type or style of leadership represents one of the most important socio-psychological characteristics of a manager as a subject of labor collective management, and it is not by chance that researchers’s interest in studying this problem does not diminish. However, despite numerous studies conducted in our country and abroad, a number of theoretical issues The style of leadership remains unresolved, starting with the terminology used and ending with an understanding of the essence of the phenomenon under consideration.

The terms “type”, “style” or “typical style” of management can be found in the works of various authors , most of the domestic and foreign researchers use these terms as well-known and therefore do not consider it necessary to define their notion. Only some psychologists are quite legitimately trying to clarify terminology.

Management style - a set of typical ways for a manager to interact with subordinates and colleagues. Basic management styles: authoritarian, liberal and democratic. Management style is an individual characteristic of managerial activity of a manager and depends on the peculiarities of thinking. Style of management thinking - a set of typical attitudes, values, norms of the head in relation to the nature, principles, tasks of interaction with employees.

Type of leadership (typical leadership style) - a set of characteristics of management activities that are common to a specific group of managers. The type of leadership distinguishes this group of managers from others united by other sets of activity characteristics.

Historically, in social psychology, it was the development of a typology of managers from the very beginning of the formulation of the problem of style that was the main search task of researchers, therefore, in fact, leadership style is understood here as a typical style or type, unlike management psychology, which considers leadership style as a purely individual characterization of a manager's activity. The socio-psychological approach to the problem identified another significant feature - the classification of management types (styles) of management was based only on the characteristics of the manager’s activities, which are manifested in his communication, interaction and relationships with subordinates, primarily in the nature of the distribution of power and attraction of subordinates to management group. Management psychology includes in the management style also the business characteristics of the manager, which reflect the specifics of his participation in purely managerial processes: receiving and processing the necessary information, making decisions, in the personal organization of the manager's work.

The question of the nature of the type (style) phenomenon of leadership is not only of purely cognitive interest, but it is of fundamental importance for determining the factors determining a particular type, and in practical terms - for organizing targeted work to improve the effectiveness of various types of leadership and process management. and /, formation and development.

A number of researchers consider the type of leadership similar to the general style of activity as a complex of individual psychological characteristics of the manager’s personality, manifested in his activities, in particular in the methods and methods of management. Management methods - methods of direct (direct), operational impact on the managed object in order to ensure unambiguous behavior and actions of the performers in a given situation, in achieving the corresponding result.

So, D. P. Kaydalov and E.I. Suimenko define leadership style as a stable "set of personal, subjective-psychological characteristics of a manager, through which this or that method of leadership is realized." N.M. Klunichenko describes the leaders of an authoritarian and democratic type as people whose methods, methods, and methods of leadership are dominated by signs of a certain type of personality, oriented either towards themselves or to the collective. The basis for this approach is the established statistically reliable links between one or another type of leadership and a certain “symptom complex” of individual psychological characteristics of the manager’s personality.

However, the presence of such interrelationships does not mean that the types of management are individually determined by the individual psychological characteristics of the manager’s personality. The same leader can apply different leadership styles (types) in their activities, for example, when managing groups of different composition, and at the same time, the same type of leadership can be combined with different variants of personal characteristics of different leaders.

Therefore, the second approach seems to be no less legitimate , considering the type of leadership as a general behavioral characteristic of a manager’s activity, which, of course, is interconnected with his personal characteristics, but is determined not only by them, but also by a number of objective factors specific to group activity and general conditions of its flow. So, A.L. Zhuravlev understands by the term "type of leadership" the individual-typical features of a holistic, relatively stable system of methods, techniques, and methods of influence of a manager on a team in order to effectively perform managerial functions. V.V. Lyukin defines leadership style as "an individual stereotype of a manager's behavior typical of a non-complex of stable features in the choice of means and methods of influence and, moreover, only those with which a given result is achieved." We note in passing that the definition of the effectiveness of style is not quite legitimately included in this definition, because in practice ineffective styles are often observed.

In favor of considering the type (style) of leadership as a certain behavioral stereotype of the interaction between a leader and his subordinates, the influence of the leadership style of the superior chief on the style (type) of leadership of his subordinate managers of lower rank, described by foreign researchers, can serve.

Social interaction - The process of exposure of individuals, social groups or communities to each other in the course of the realization of their interests. Assimilation of patterns of interaction with subordinates inherent in the supervisor is precisely because it affects primarily the behavioral sphere and is not always accompanied by a change in the deep personality characteristics, although over time these types of samples are fixed, such changes necessarily occur.

Consideration of the features of the type (style) of leadership as a behavioral characteristic of a leader allows one to approach from a more active position the issue of purposeful management of the process of forming optimal types with the help of special training and practical training of young, inexperienced managers and retraining of managers with fixed experience of suboptimal interaction with subordinates. Sometimes, a critical comparison by a manager of his own leadership style with the characteristics of optimal types already gives an impetus to the beginning of work on reorganizing the usual stereotype.

Noting the legitimacy and validity of the interpretation of the type (style) of leadership as an internally holistic general behavioral characteristics of the interaction of the leader with his subordinates, one should pay attention to cases of too narrow an approach to the problem .. Thus, some authors, identifying the leader’s work style and leadership style, determine the latter only as "a set of specific techniques and methods in the process of solving management problems," and the type of leadership is derived from the frequent repetition of certain methods of working with people.

Reducing the type of leadership only to a specific manager’s set of methods and techniques for working with people seems to be wrong primarily because with different types of leadership, not only the forms but also the content are different. communication and interaction of the head with subordinates. So, the authoritarian leader usually contacts with subordinates only in the business sphere of communication, and the content of these contacts is limited to the unilateral delivery of information to subordinates or operational control over their activities. Content of communication and interaction of the leader of a democratic type qualitatively different with subordinates: it includes the joint definition and discussion of the tasks facing the team (both production and social), a general search for ways to solve them, the mutual exchange of information, including informal, going beyond the production-necessary minimum, psychological contacts. Already on the basis of these differences it is impossible to attribute the leadership style only to the specifics of the methods and methods of the manager’s influence on subordinates.

In addition, such an instrumentalistic approach to interpreting leadership style creates misconceptions about possible areas of work to improve the style and gives rise to the illusion that, to optimize the style, it is enough for the leader to change the set of methods and techniques used to work with people. Such an assumption is contrary to reality. A autocrat who began to give orders in the form of a request or to apply incentive measures more widely does not turn into a democrat. Here we come to the idea that changing the type of leadership requires not only a mechanical change in the methods and methods of interaction of the leader with people, but also a revision of the internal content of his contacts with them, a certain psychological restructuring of his personality. Human behavior in the same way can not be independent of his personality, as a person can not manifest itself in human behavior. However, with the style or type of leadership as a behavioral characteristic of the leader, in all likelihood, the most closely associated are not so much the individual psychological characteristics of the individual, as its social and psychological characteristics, in particular, the system of social attitudes and especially the type of general managerial setting in relation to group activities, to themselves and others.

The connection between various types of leadership, on the one hand, and types of general orientation of managers in activities, on the other, was revealed in the context of different production situations by English social psychologists M. Ercile and his colleagues at Oxford University. Masters in production, focused mainly on subordinates, were democratic and exercised common rather than strict leadership. Leaders focused primarily on products were more authoritarian and prone to strong leadership.

The data confirming the relationship of the type of orientation of the manager in the activity with the leadership style in the conditions of production were obtained in the study of TS. Troitskaya on a selection of masters (32 people). The leadership style was determined by the developed and tested methods of expert evaluation of the behavior of a leader in ten of the most typical and significant situations of interaction between the leader and his subordinates. The correlation analysis of the obtained data revealed the presence of a strong positive relationship between the orientation of the leader on subordinates and the severity of the democratic leadership style (r = 0.50 with a = 0.01), a weaker connection of the same type of orientation with the liberal type of leadership (r = 0.38 with a = 0.05) and a strong negative connection with the authoritarian style (r = -0.61 with a = 0.01). It can be considered that the type of the general orientation of the leader in the activity acts as the bridge that connects the behavioral characteristics of the leader with his personal, primarily socio-psychological, characteristics and to which special attention should be paid when forming the optimal leadership styles.

The essential characteristics of the phenomenon of style or type of leadership include the specifics of its activity manifestation. As a rule, in the interaction of the head with the subordinates, it is possible to fix the simultaneous presence of elements or components of all three main types in different combinations, and the tendency of the head to one of them is seen only as some dominant tendency.

The principles of management can be consciously introduced into the practice of the work of managers, while simultaneously teaching them methods and methods for implementing these principles.

The three-term classification of types of leadership since its development by K. Levin, R. Lippitt, and R. White is traditional for social psychology, although the names of the types vary from different researchers. However, in recent years, the tendency to overcome the classic trichotomy has been increasingly found. Thus, N. V. Revenko classifies leadership styles according to the degree of expression of the factor "authoritarianism - liberality". E.S. Kuzmin, I.P. Volkov and Yu.N. Yemelyanov distinguishes five styles that characterize the personality of the leader and the organizational principles of his work with people: remote, contact, goal-setting, delegating, and problem-organizing.

In general, the analysis of domestic and foreign scientific literature shows that, on the one hand, the classification proposed by K. Levin and his colleagues continues to be the most reasonable and “working”. On the other hand, the three-term classification at the present stage no longer satisfies researchers, it turns out to be too general and not covering the whole diversity of real types of leadership, which gives rise to the emergence of new, sometimes developed purely speculative and not supported by empirical data of classifications.

The need to develop a more detailed classification is particularly acute when considering the effectiveness of various styles (types) of leadership, since it is here that the most contradictory data is obtained. First of all, it is necessary to note the dissimilarity of the data obtained by researchers in relation to two different types of effectiveness of leadership styles - production and socio-psychological.

The effectiveness of management activities - the ratio of its useful result and the amount of resources spent for this (labor, production, etc.). The first prerequisite for effective managerial activity of a manager is to have a conflict-free organization of relationships in a team, the best use of the skills and qualifications of employees, the most appropriate placement of employees and the distribution of work in accordance with the real capabilities of each person.

Leadership production efficiency is a characteristic of group performance. The socio-psychological effectiveness of leadership style is a description of the optimality of group processes and states. Regarding the positive influence of the democratic leadership style on the socio-psychological characteristics of groups and groups (increased cohesion, development of friendly relations, a higher level of motivation of the labor activity of the group members), the conclusions of all researchers are fairly straightforward, its benefits are proved. At the same time, if you isolate certain aspects of leadership style that manifest themselves in the most typical and significant situations of interaction between the leader and subordinates, the factors leading to the leader come to the forefront in the strength of the interrelationship of the relevant indicators: a) to solve only production tasks; b) to solve industrial and socio-psychological problems. Based on the experimental data can be done

1. Characteristics of the type of leadership and the orientation of managers have a certain impact not only on the vertical relationship, but also on the relations between group members, and first of all on the level of development of cohesion and such business collectivist relations as mutual responsibility, mutual exactingness, cooperation and mutual assistance .

2 The leader has the strongest positive impact on the socio-psychological characteristics of primary groups on the solution of not only purely production, but also socio-psychological problems.

3 The leader has the strongest negative impact on the group on purely business relationships with subordinates, i.e. the so-called remote control them.

The findings can be considered preliminary due to the small sample size, but it makes sense to check the identified trends in a wider range of objects and in different types of teams. At the same time, the given data confirm the general conclusions of other researchers about the favorable influence of democratic tendencies and orientation in the leadership on the social and psychological characteristics of the collective.

As for the question of the influence of types of management on productionэффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активнойдеятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Some prerequisites for a better understanding of the problem giveрезультаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, - передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностьюгораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях выбора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в основном в ситуациях управления социальнымипроцессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оце нили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качествеситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспектыжизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, непредоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим нагрупповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповойдеятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителяс подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах. Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередкотребует также взаимодействия с подчиненными С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей.При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными При проведении оценки в задачу экспертов входитопределение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результатепоэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Test questions.

one. Что такое «стиль руководства»?

2 В чем суть представлений К. Левина о стилях руководства?

3 Каковы основные классификации стилей управления?

four. Что представляет собой демократический стиль управления?

five. Каковы главные особенности авторитарного типа управления?

6 Выявите основные психологические особенности либерального стиля управления.

Literature.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Р. – на – Дону, 1997.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. М., 1997.

Машков А.В. Психология управления. М., 2000.

Карпов А.В. Психология управления. М., 2004.